Die wirtschaftliche Entwicklung ist seit Jahren von erheblicher Volatilität geprägt. Geopolitische Spannungen, Inflationsdruck und schwankende Energiekosten zwingen Unternehmen zu strategischer Neuausrichtung und höherer Effizienz. Für die Finanzfunktion reicht es deshalb längst nicht mehr aus, sich auf den reibungslosen Ablauf von Bilanzierung und Berichtswesen zu fokussieren.
Vielmehr muss die Finanzfunktion Risiken frühzeitig erkennen, passende Gegenmassnahmen vorschlagen, aktuelle Änderungen in Regulierung und Compliance verstehen und umsetzen sowie gleichzeitig relevante Informationen zur Unternehmenssteuerung bereitstellen. Hinzu kommt die Anforderung, diese Aufgaben möglichst schnell und ressourcenschonend zu erfüllen. Deshalb setzen Finanzbereiche zunehmend auf moderne Digitalisierungstechnologien. Umfragen bestätigen diese Entwicklung: Die Digitalisierung des Finanzbereichs steht weit oben auf der Agenda vieler CFOs.[1]
Der zunehmende Einsatz digitaler Technologien und die inhaltliche Weiterentwicklung der Finanzfunktion verändern nicht nur das Rollenbild des Finanzbereichs insgesamt, sondern auch die Rolle des CFO selbst. Der klassische, rein finanzorientierte CFO entwickelt sich zunehmend zum Digital CFO, der fundiertes Finanzwissen mit technologischer Kompetenz verknüpft, um die digitale Transformation des Finanzbereichs voranzutreiben.
Dabei wird der CFO nicht zum IT-Experten, muss aber zunehmend verstehen, welche technologischen Entwicklungen für die Finanzfunktion relevant sind, welche Prozesse dadurch verändert werden können und wie sich daraus ein Beitrag zur Unternehmenssteuerung ableiten lässt. Die notwendige Entwicklung zu dieser Rolle zeigt sich auch daran, dass gemäss Umfragen fast 90 % der CFOs berichten, heute stärker in die digitale Transformation eingebunden zu sein als noch vor drei Jahren.[2]
Zu Beginn der digitalen Transformation des Finanzbereichs sollte ein Digital CFO zunächst ein Zielbild formulieren, das mit der Transformation erreicht werden soll. Eine Technologie - wie zum Beispiel Künstliche Intelligenz - ist schliesslich für sich genommen keine Strategie. Dabei geht es nicht darum, sofort eine komplexe Strategie zu formulieren, sondern zunächst um ein klares Zielbild mit Prioritäten für die Auswahl und Umsetzung von Technologien und Aktivitäten.
Der Digital CFO könnte zum Beispiel priorisieren, dass die Verbesserung der Qualität, etwa durch die Reduktion von Fehlbuchungen, und die Automatisierung von Prozessen im Vordergrund der digitalen Transformation stehen, und nicht primär die Senkung von Kosten, etwa durch Personalabbau. Ohne ein solches Zielbild besteht die Gefahr, dass ein unkoordinierter „Wildwuchs“ an dezentralen Initiativen oder Silos entsteht, wodurch Synergiepotenziale verloren gehen und sich Projekte überschneiden.
Die Formulierung eines Zielbilds für die digitale Transformation unterstützt zudem dabei, zunächst die geschäftlichen Anforderungen zu identifizierem und dann die passenden Technologien zur Lösung zu suchen, statt andersherum. Genau hier liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen Business Pull und Technology Push.[3] Beim Business Pull steht zunächst die fachliche Problemstellung im Vordergrund, beispielsweise eine zu geringe Automatisierung im Reporting, ein zu hoher manueller Aufwand in der Buchhaltung oder eine unzureichende Prognosequalität. Erst danach stellt sich die Frage, ob und welche Technologie zur Lösung beitragen kann. Beim Technology Push beginnt die Diskussion hingegen häufig beim Tool, also zum Beispiel bei der Frage: „Wollen wir ChatGPT oder Copilot einsetzen?“. Die eigentliche fachliche Anwendung wird dann erst nachgelagert gesucht.
Der Hype[4] um neue Technologien, insbesondere rund um Künstliche Intelligenz, birgt die Gefahr, dass sich Unternehmen von technologischen Trends blenden lassen und Tools einführen, für die es aktuell keinen klaren Anwendungsfall in den Prozessen gibt. Hier muss der Digital CFO darauf achten, dass neue Tools einen Mehrwert liefern, indem konkrete Anwendungen im Unternehmen vorliegen.
Schliesslich generiert ein Tool wie Microsoft Copilot, n8n oder UiPath selbst erstmal keinen unmittelbaren Mehrwert, sondern verursacht Kosten für Lizenzen, Entwicklung oder Schulungen. Erst die Integration in operative Prozesse und konkrete Anwendungsfälle kann zu Effizienzsteigerungen führen.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob ein Finanzbereich ein bestimmtes Tool einsetzt. Entscheidend ist vielmehr, in welchem Prozess das Tool eingesetzt wird, welches Problem es adressiert und ob daraus ein messbarer Beitrag zu Effizienz, Qualität oder Steuerungsfähigkeit entsteht. Ebenso entscheidend ist, ob der Einsatz zum oben formulierten Zielbild passt.
Damit das gelingt, sollte der Digital CFO die Prozesse in den Mittelpunkt der digitalen Transformation stellen und zunächst eine Auswahl und Priorisierung relevanter Finanzprozesse anstossen, z. B. anhand von Kriterien wie Ressourcenintensität, Fehleranfälligkeit, Durchlaufzeit oder Steuerungsrelevanz. Die ausgewählten Prozesse sollten daraufhin analysiert werden, ob sie optimiert oder Ineffizienzen reduziert werden können, bevor eine technologische Lösung dafür implementiert wird.
Ein einfaches Beispiel sind unnötige Prüfschleifen, Medienbrüche oder manuelle Abstimmungen zwischen verschiedenen Systemen. Werden solche Ineffizienzen vor der Einführung eines Tools nicht adressiert, besteht die Gefahr, dass ein ineffizienter Prozess lediglich technisch abgebildet wird. Häufig lassen sich bereits im Rahmen von Prozessüberarbeitungen vor der Einführung neuer Tools erhebliche Effizienzpotenziale realisieren.
Für die Entwicklung des Zielbilds, die Ableitung einer konkreten Roadmap daraus oder für die Auswahl spezifischer IT-Lösungen braucht ein Digital CFO ein fundiertes technisches Verständnis. Auch wenn ein Digital CFO keinen Code schreiben muss, sollte er ein Grundverständnis für die Funktionsweise und finanzbezogenen Anwendungsfelder zentraler Technologien wie Künstliche Intelligenz, Machine Learning, Robotic Process Automation oder Predictive Analytics haben. Das betrifft natürlich nicht nur den CFO, sondern auch die Mitarbeitenden der Finanzfunktion Das Verständnis für die Anwendung neuer Technologien, z. B. KI, zählt sowohl im Accounting als auch im Controlling zu den Top-5-Kompetenzen.[5]
Aber Wirtschaftlichkeit bleibt dabei ein zentrales Kriterium für den CFO. Daher verwundert es nicht, dass CFOs in der Automatisierung und Beschleunigung von Prozessen ein erhebliches Effizienzpotenzial sehen. Offen bleibt jedoch, ob diese Potenziale in der Praxis auch tatsächlich realisiert werden. Laut KPMG stellen sich Unternehmen im Zuge von Digitalisierungsprojekten im Rechnungswesen daher die Frage, inwieweit Investitionen in KI tatsächlich zu Effizienz- oder Qualitätssteigerungen führen.[6]
Effizienz ist die eine Seite, Effektivität die andere. Der Digital CFO sollte darauf achten, dass höhere Effizienz oder Qualität in den Prozessen auch einen spürbaren Impact hat. Nehmen wir den Forecast als Beispiel: Ein neuer Forecast des Controllings, der auf modernen Machine-Learning-Algorithmen basiert, mag zwar schneller und qualitativ besser sein als das bisherige Forecast-Modell. Doch erst der operative Einsatz des neuen Modells für konkrete Entscheidungen schafft einen Mehrwert.
Anders formuliert: Ein besseres Modell ist noch keine bessere Steuerung. Erst wenn aus dem Forecast konkrete Handlungsempfehlungen, Massnahmen und Entscheidungen abgeleitet werden, realisiert sich der eigentliche Wert der Technologie. Der Digital CFO muss daher nicht nur die Einführung neuer Technologien ermöglichen, sondern auch deren wirksame Nutzung in Prozessen sicherstellen.
Die Aufgaben und Kompetenzen des Digital CFO gehen weit über technologische Fähigkeiten hinaus. In seiner Führungsrolle muss der Digital CFO zum Beispiel durch geeignete Change-Management-Massnahmen, etwa Promptathons zur Förderung der Anwendung generativer KI, die Offenheit gegenüber der digitalen Transformation und neuen Technologien fördern. Die Einbindung von Mitarbeitenden zeigt sich in Studien als essenzieller Erfolgsfaktor für die digitale Transformation.[7] Ohne die aktive Einbindung von Mitarbeitenden dürfte die digitale Transformation hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben oder sogar scheitern.
Über das Change Management hinaus dürfte Kommunikation als Kompetenz des Digital CFO künftig eine noch wichtigere Rolle spielen. Durch die zunehmende Automatisierung im Rahmen der digitalen Transformation gewinnt die Rolle des Business Partners für den Digital CFO an Bedeutung. Die Bereitstellung von Zahlen wie monatlichen Finanzergebnissen, Absatzprognosen oder Risikoanalysen wird durch die oben angesprochenen Technologien wie KI oder RPA zunehmend automatisiert. Infolgedessen gewinnen Interpretation und Diskussion der Ergebnisse an Bedeutung. Der Digital CFO ist gefragt, die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Massnahmen vorzuschlagen. Dabei kann er sich gezielt Kommunikationstechniken wie Storytelling einsetzen.[8]